Sta jij naast of boven je medewerker?

Ik zie het regelmatig voorbij komen: bij coachtrajecten waarbij ook duidelijke verwachtingen van de leidinggevende zijn over de te realiseren professionele groei, legt de leidinggevende de verantwoordelijkheid voor zo’n veranderingsproces vaak geheel bij de coachee. Zo ontspon zich tijdens een tussentijdse evaluatie tussen een coachee, zijn leidinggevende en mijzelf het volgende gesprek.

De leidinggevende had onder andere aangegeven, dat haar medewerker over een aantal onderwerpen vaker bij haar moest binnenlopen om te overleggen. De medewerker was dit gaan doen maar trof nogal eens een onaardige, botte leidinggevende aan. Zij vertelde in het driegesprek, dat als ze onder druk stond, zij dan wel wat bot en onaardig kon zijn, maar dat moest hij zich vooral niet persoonlijk aantrekken. Beter liet hij haar dan even met rust om het op een later moment nog een keer te proberen.

Op haar beurt gaf de leidinggevende aan dat zij het vervelend vond, als zij de medewerker aansprak op een fout, dat hij dan onmiddellijk in de verdediging schoot. Zij vond dat onvolwassen gedrag en verwachtte van hem, dat hij op zo’n moment op een meer volwassen, professionele manier met de situatie kon omgaan. De coachee gaf aan, dat hij op zo'n moment de behoefte had een paar minuten voor zichzelf te hebben zodat hij zijn logische denken weer ‘aan kon zetten’. In het coachtraject had hij namelijk ontdekt, dat hij dat onder stress uit het oog verloor. De leidinggevende gaf aan, dat zij nu juist wilde dat zijn medewerker op dat vlak zou veranderen, zou ‘groeien’ zodat zij geen rekening hoefde te houden met 'allerlei gevoeligheden'. Ik confronteerde nu ook de leidinggevende: haar medewerker moest kunnen aanvoelen, wanneer zij onder druk stond en met rust gelaten moest worden, haar medewerker moest zelf maar bedenken hoe hij onmiddellijk kon reageren als hij ergens op aangesproken werd, kortom: wat ging haar bijdrage worden om hem zijn doelen te laten behalen?

Het werd even stil en ik zag het kwartje vallen. Op dat moment werd het coachtraject van haar medewerker een gezamenlijke verantwoordelijkheid van beiden. Ze spraken af dat zij voortaan zou aangeven als een overleg niet uitkwam en hij zou aangeven als hij behoefte had aan een time-out. Door deze laatste afspraak kreeg hij pas echt de kans om professioneel (en persoonlijk) te groeien: de time-out bood hem de ruimte om zijn logische denken weer in te schakelen en met een oplossing voor het probleem te komen. Dit proces verliep steeds sneller en na verloop van tijd waren de time-outs niet meer nodig. De leidinggevende ging hun overleg steeds meer waarderen omdat haar medewerker niet alleen de problemen aan haar voorlegde, maar er ook gelijk een oplossing bij bedacht had.

Deze leidinggevende had het begrepen en ik heb haar dan ook gecomplimenteerd met het feit dat zij op tijd naast haar medewerker is gaan staan in plaats van erboven.